中國有許多為國外客戶做代工的制造型企業，這些企業如何轉型是當前中國企業界和管理學界的熱門話題。
《商業評論》編輯近期奔赴浙江和廣東等地的制造型企業考察，發現那些有著敏銳市場嗅覺的企業家，早已在市場一線的摸爬滾打中探索出一些經驗，開始了各自的轉型之路。
其中，來自浙江慈溪的企業家張忠良，他的人生經歷和創業旅程呈現出極為典型的優秀中國企業成長路徑，非常值得學習借鑒。以下是張忠良本人對創業歷程的回顧和展望。
觀點概要： 張忠良這23年的創業史，前半段故事與其他草根創業的企業家并無太大差異——都懷著一腔改變命運的決心，都帶著一股不服輸的韌勁兒，都有一張磨破的嘴、一雙磨破的腳板和一顆磨不破的創業心。
張忠良和許多同時代創業者的不同，體現在他創業歷程的后半段。張忠良的企業一直保持健康快速發展，同時避開了不少常見的管理陷阱，除了他本人敏銳的企業家直覺之外，有一顆開放的腦袋和一顆開放的心也許才是最重要的原因。
因為有一顆開放的腦袋，他才會熱愛學習，善于學習。他的心胸也是開放的，這一點從他聘請國際化人才，妥善安排家族成員，并“慷慨”分配利益的做法中可以感受到。
在目前進行的二次創業中，張忠良逐步遠離資源消耗型的行業，轉向更加健康的產業（水、空氣、有機食品等），整合國際資源，從微笑曲線的兩端（研發和營銷）入手，從一個更高的起點重新出發。
在他看來，中國的民營企業必須在自己的現有資源里面做深做透，往技術上走，條件具備的時候必須要做研發。
我是寧波人，1966年出生在浙江慈溪的長河鎮。我是老大，下面還有一個妹妹、一個弟弟，我們家是一個純樸的農民家庭，也是一個勤勞的家庭。我的成長受童年的影響比較大，父母親的勤勞和善良一直影響著我。
小時候，我們家很窮，全家五口人住在不到50平方米的農舍里，弟弟妹妹初中畢業就出去工作了，1984年我考上了寧波廣播電視大學的機械專業，脫產學習三年。
1987年大專畢業后，我被分配到鎮里的一個民辦企業，這期間我換了三家公司，前后還做了些小生意。
1989年，我離開了單位，去做電視調諧器的生意，就是以前黑白電視機里面的高頻頭。我借了一萬多塊錢從蘭州進貨，打算賣給寧波的維修公司，很有些“做貿易”的感覺。當時我認定這個錢是可以賺到的，后來實際上卻沒賺到，為什么呢？
因為那時的物流不分快件和慢件，貨物從蘭州到鄭州，到蚌埠，到南京，到上海，再到余姚，最后到寧波，9個月之后才到，很多貨生了銹，導致了虧損。這次“創業”給了我很深的教訓，它讓我明白了一件事，那就是：無論做什么，速度很重要。
為什么我這么愛折騰？主要是家庭的原因。我的初戀女友在大學畢業后到我家去了兩次，覺得我家實在太窮了，便提出分手，這對我打擊很大。
我現在的太太是別人介紹的，我們24歲就結婚了。我在結婚那年創的業，創業的原因非常簡單，就是為了改善家里的生活。自創業以來，我把100%的精力都放到事業上，直到今天，每天的工作心情和工作熱情還像最初一樣，還是每天工作16到18個小時，這種強烈的責任感讓我的事業一步一步成長起來。
但是另一方面，也確實忽視了家庭，對太太和孩子的關心不夠，我很歉疚。
□ 自助者有人助1990年，我開始創業，找到了一個愿意接受我創業的村子，那是個貧困村，村支書相信我的勤奮和努力，幫我從親戚和朋友中籌集了2萬塊錢（其中包括了我的結婚聘禮）。
當年12月，我從當時的一家大客戶那里收回了12萬的資金。為了這個12萬，我帶了兩瓶茅臺酒（那時茅臺也不貴），找了6趟才見到客戶的老總，這個老總被我感動了，第二天便叫財務給我付了款。
說實話，如果再不付款，我的貸款利息和本金都還不了，婚姻大事也沒辦法完成，創業的第一年也就撐不過去了。我很感謝這個老總，他現在已經七十多歲了，我去年還去看過他。我弟弟原來在另外一家公司搞模具，1991年，弟弟也加入我公司，他負責搞模具，我到外面找訂單，當時我們兩兄弟和現在任電子事業部總裁的陳松杰等一批老員工連續幾天不睡覺的情況很常見。
我當時體重只有50多公斤，經常要拉著60公斤的產品去南京，下午4點鐘走，第二天早上8點鐘再坐長途汽車送到客戶那里，發票開好以后當天晚上回來，第三天凌晨到家。
這樣的辛苦，換來的是業務的飛速成長。而且，那時候彩電國產化剛開始，對我們產品的需求很大。我們第一年的銷售額是20多萬元，第二年就超過了百萬。
到了1998年，我們年收入已經有3,500萬元了，每年幾百萬元的純利潤。2001年我準備上市，要建立一個規范的管理體系，引進很多高端人才，同時開始搞“去家族化”，我就讓我弟弟自己開了一個工廠，把親屬都帶走。
我還請了普華永道給我們做審計，2005年出發去新加坡上市，碰到大環境不好，到2006年才正式上市。四五年前看到稻盛和夫先生的書，我發現自己的經歷和稻盛先生很相似。
稻盛27歲創業，最初也是做電視機零部件，就是為松下的黑白電視機顯像管做絕緣陶瓷部件，他起步和我一樣，是不知名的小公司，為了能夠給松下電器這樣的大公司供貨，付出了很多艱辛。
我相信我不會比稻盛先生當初輕松——一窮二白，沒有廠房，沒有資金，沒有市場，甚至沒有技術。為了創業，我們付出了太多，但付出讓我們獲得了經驗，付出讓我們感動了客戶。
□ 信則立，學則強
我創業的過程雖然艱辛，但似乎真沒遇到過太大的挫折。如果要總結經驗，我想，首先是我有信用。比如我找人借了五千塊錢，到期后除了如數把本金和利息付掉，我還會再送兩條香煙和兩瓶茅臺給人家。
其次，我重視客戶，一直到2010年我都自己兼任市場總監，始終在外面跑市場，因為我必須非常了解客戶在想什么。
第三，我堅持提供差異化的產品給客戶，要么比人家速度快，要么產品性能好，要么品質高，要么有獨家研發的附加功能。
差異化不是光用嘴巴說說，而是要讓客戶能看得到、體會得到，這一點很重要。而產品品質必須讓人一用就覺得很安心。無論是信用還是差異化，都要達到讓客戶感動的程度。創業的過程也有不少小挫折，沒有大客戶，沒有技術，我們就把主要精力都放在內部的攻關上，不斷地改善。
比如1998年，我們的產能一度跟不上，我弟弟研究了將近半年，最后搞出一個自動化的連續模具。本來三個工位一分鐘只能做20個產品，改進之后一分鐘可以做出200個產品（現在已經提高到500個），效率大大提高了。
這么多年來，我把精力都集中在做實業上，2005年，我個人當時有一兩億的現金，但是我沒有拿來投房產、炒股票，我認為這不是我要賺的錢。今天我還是這個習慣，沒炒過任何一支股票。
在創業的過程中，我一直重視自己和員工的持續學習。我原來只有大專畢業，從1995年開始培訓自己，1998年到中歐國際工商學院進修，2003年我成為上海交通大學和新加坡南洋理工大學第一屆EMBA班的學員，2007年我又在長江商學院學“后EMBA”課程，這么多年來，我給自己花的學費300萬元都不止。
現在我在公司內部提出學稻盛和夫的經營哲學，至少要學三年。在員工的培訓方面，我也一直舍得投入。比如1998年，那時我們一年的利潤大概是200萬元，我拿出了40萬用于員工培訓。
后來公司做大了，培訓費用也一直在增長，最多的時候一年可達近1,000萬元。
□ 誠意感動日本客戶
我的企業現在看起來十分國際化，國際化的團隊、國際化的品牌、國際化的市場。
其實，在創業不久我就開始了國際化——爭取國外客戶，當時我并沒想到這些客戶會為我后來轉型帶來機會。
1995年前后，我的客戶還主要以國有企業為主，維護起來比較辛苦。從1996年起，我開始主動接觸國際客戶。我記得很清楚，1996年春節前，住友商社上海公司的采購部長林先生，帶著三洋的科長來找我談采購插座。那時我剛剛把廠子搬回自己的鎮里，租了三四個小房間當廠房。三洋的科長看到我們公司的廠房，簡直不敢相信自己的眼睛，無法想象他們這樣一個國際化大公司會從我們這樣一個小公司采購產品。
我相信他那時已經決定不給我們訂單了。不過他還是給了我圖紙，讓我報個價。晚上我請他到我家吃飯，他看到了我和父母的關系，也了解到我這個人不打麻將、不賭博、不去卡拉OK，這個把他感動了。
第二天他沒走，又到我們公司來了一趟。接下來我們全力以赴，用一個月時間把產品做好。后來后續服務出了點兒問題，他的工廠在廣東佛山，我親自去佛山解決，又把他感動了。
我的熱誠和勤奮影響到他，讓我們成為非常好的朋友。這個科長后來做到專務（第二把手），幾年前退休了。做了三洋之后，我又找到夏普，然后是松下、索尼、三星、LG、飛利浦、湯姆森，就這樣，一路做了過來。
國際客戶對產品的要求很高，我們的管理能力也伴隨著客戶一起成長。比如1998年我們剛開始為飛利浦供貨時，質量只能做到5,000 PPM（PPM，百萬產品中的不良品數量），為了爭取到飛利浦這個客戶，我們用了半年時間做到了200到300 PPM，最后飛利浦接受了，但是要求我們必須在兩年之內做到50 PPM，我們付出很大努力，最后也做到了。想為夏普、松下這樣的大客戶供貨，必須去和他們的日本總部溝通。
我不會日語，就招了一個日語翻譯陪著我，背著產品去日本這些大公司的總部推銷。我去日本，前前后后一共去了150多次，雖然我現在還不會日語，但是我用真誠贏得了日本客戶的信任。
□ 試水海外收購
第一次在海外收購，其實是無心插柳柳成蔭。2009年2月，夏普的一位本部長告訴我，夏普一家叫馬谷光學的供應商瀕臨破產，問我有沒有興趣接手，于是我就去日本考察這家企業。
馬谷光學的小島社長已經84歲高齡，我們當天晚上9點才到酒店，他還在等著我。他見到我后，握著我的手說希望把公司托付給我。這家公司不到10億日元的資產，負債卻有40多億日元，當時日本很多企業都是這樣，因為銀行利息很低，借了很多的錢，遇到金融危機，運營就成問題了，遇到很大麻煩。
但是另一方面，馬谷光學在光學鏡片及光學元器件領域有40多年經驗，擁有研發生產藍光電器精密零部件、光學鏡頭獨有的技術，產品可以廣泛用于電腦驅動光盤、數碼相機、手機攝像頭等，在行業內處于領先水平。只是由于遭遇金融危機，公司現金流出現了很大問題。
我當時的考慮是，第一，夏普這個客戶對我有期待，他們不希望這個光學供應商出問題，影響到對他們的供貨，而我們公司當時每年對夏普的營業額有將近兩千萬美元，我想要滿足夏普的這種期待。
其次，我也感覺到金融危機來了之后，我們的業務增長出現問題，而光學產品的增長在未來是非常好的。其實，以今天的眼光來評估，零部件業務中利潤最高的還是在光學領域，能做到15%到20%的利潤率。收購馬谷光學，能幫我們找到新的增長點。
第三，那個時候我們已經和日本的一些公司建立了幾2013 年家合資企業，有了一些國際經驗，很想嘗試一下跨國收購。收購馬谷光學大概要花費一億人民幣，就算全部虧掉了，對公司主業運營也不會有影響。于是，5月份我們就敲定了收購事宜。
收購完成之后，我本著與人為善的人性化原則，把它的員工照顧好。比如它的馬來西亞工廠關閉的補償費用，我們都悉數支付了。還有小島社長，我覺得他做到84歲很辛苦，在這家公司奮斗了40多年，收購之后我又給他多付了一年的工資，這些舉動都讓他們很感動。
剛接手那兩年，馬谷光學公司一直虧損。2011年，我下決心將公司整體搬到蘇州，投入了280多萬元裝修新廠房。
3月7日公司開會，決定讓我3月15日去日本和員工溝通，沒想到尚未啟程，3月11日突然發生了里氏9級的東日本大地震、海嘯、福島核電站泄漏等一系列事件。
我個人立即捐助了15萬美元，此時，大部分設備已經搬到蘇州，但我仍然給日本的員工發工資，后來大約有1／3的人自己離開，2／3的人公司幫助他們找工作，還有6個人到我們的蘇州工廠上班。令人欣慰的是，搬到蘇州的馬谷光學公司去年已經開始扭虧為盈了，我對它的前景很看好。
□ 管理跨文化團隊
我用外籍人才比較早，創業不到十年就開始請松下的本部長做我們的產品質量顧問，任用日本人做子公司的總經理。我現在和一支國際化的跨文化團隊一起工作，高管中有很多日本人、韓國人，也有新加坡人、馬來西亞人，還曾經跟美國和以色列人共事過。
但是這樣一支國際團隊是自然形成的，并不是我刻意追求的結果。比如我們在新加坡有一支團隊，其實他們本來是我的合作伙伴，幫我在新加坡服務客戶，后來我花了150萬美元把整個團隊收購了。
很多人都認為，中國企業的國際經驗不足，管理國際團隊會遇到一些問題，比如文化沖突之類的。我的經驗是，首先，企業家自己要有國際化的思維，假如你制定的規則和原則大家都不能理解，那肯定不行。
其次，企業的內部運作要規范。我從2002年開始用普華永道做我們的審計，后來在新加坡上市，企業的內部管理很規范，相對來說，能夠讓外籍員工較快地融入環境。
第三，承諾有信。外籍員工的收入比較高，我承諾了就一定會遵守，反過來，我也會要求他們承諾付出。我也曾有過失敗的外籍招聘經歷，松下裁員后過來幾個人，其實是來我們這里混日子的，后來我們就淘汰了他們。
留下來的都是非常盡職盡力的，這些日籍員工給我們中方員工帶來很多有益影響。第四，要理解外籍員工獨特的文化，比如日籍員工的工資是要給老婆掌管的，每年6月份要加一次工資，企業一般要付14個月工資等，這些我們都理解，按例辦理。
還有一點，要考慮外籍員工來的目的，我們要給他個人成長發展的平臺，不管是管理平臺還是技術平臺要幫他打造好。定期的溝通也非常重要，日本的這些員工過來后，我經常跟他們溝通，讓他們理解我們公司的情況。
我不是在夸自己的個人魅力，但是確實有不少外籍員工本來對我們有些想法，后來被我打動了，開始諒解我了。時間長了，他們會發現我們在往好的方面改變。他們的到來很值得，讓我們有了很多提高和進步。當然，外籍員工里也有不適合的。
在招人的時候，就要找那些認同中國的環境，有海外工作經驗，愿意學中文，能和中方打成一片的。我們也給外籍員工三個月的試用期，有不行的就淘汰。
□ 幸遇創業伙伴
學習了施振榮先生的書之后，我深感應該進軍微笑曲線的兩端，一端搞研發，一端做品牌。我一直在尋找這方面的機會。
2007年，我認識了當時索尼公司中國研發的總負責人古賀宣行，古賀在索尼工作了近30年，是索尼當年的王牌產品Walkman的創始團隊核心成員，他的工作就是完全以研發為導向，生產都是外包的，他帶領大約100名員工，每年能夠創造500多億日元的銷售。
古賀是有夢想的人，也是用產品深刻影響過世界的人，并且幫助過一個世界級的公司塑造過一個世界級的品牌。我當時就對他說，如果有一天你想離開索尼了，就跟我一起創業吧。
之后，我們大概每季度都會相約一起吃頓飯，聊聊天。2009年，我們相約一起去歐洲旅游，在瑞士的一個晚上喝了四瓶紅酒，達成幾個共識：
第一，我們兩人是人生伙伴，不輕易放棄對方。
第二，我們要合作做健康環保產業。其實剛開始我們也考慮過其他項目，比如做錄音、音響之類，最后我們還是決定要做健康的東西：空氣、水、有機食品，等等。
第三，我們要做高端品牌，把日本的資源整合好，把好研發關，使我們生產出來的產品，要么是唯一，要么是第一。古賀說，他會在產品里注入“心血和靈魂”，要做出能讓消費者震撼的產品。2010年4月，古賀正式加入我們公司。
我對他說，我們每個季度只見一次面，你想怎么做就怎么做，給你充分的自主權。第一期我們一起投入100萬美元（其中古賀也投了10萬美元），讓你去找方向。
如果什么都沒做出來，100萬美元花完了，我們還是好朋友。如果找到了方向，我會再追加投入100萬美元，爭取做出基本的產品。實際上，跟我一起創業以來，古賀比以前忙多了，每天只睡四五個小時，經常凌晨一兩點甚至早上四五點給我發郵件，很有精神。
我們聯手推出的第一個產品，就是去年已經率先在日本全國上市的Cado空氣凈化器，這個產品在日本賣得很好。它是中國智慧加上日本血統的國際品牌，定位在市場的高端，一臺C700空氣凈化器樣機的價格相當于一輛寶馬汽車。它是我們自主整合國際資源的結果，品牌、技術研發、生產制造、運營團隊都是國際化的。
技術用的是最先進的藍光光觸媒技術，設計請的是曾經獲得歐洲紅點設計獎的鈴木健先生，他也入股了我們公司。中國目前只有很少的家庭使用空氣凈化器，普及率不到千分之一。但是隨著空氣污染等問題的暴露，以及人們對健康的重視，未來空氣凈化器的市場空間肯定會很大。
我們推出空氣凈化器時，在銷售上選擇了先難后易。首先在消費者最挑剔、監管最嚴格、市場最成熟的日本上市，獲得日本消費者的認可之后，接下來再在中國和韓國上市。
再往后，我們還會做飲用水的過濾設備，把能喝的水變成健康的水，然后是有機食品的銷售，再往后我們還會在國外投資有機食品的種植和深加工，建立自己的品牌。
□ 我在做多元化嗎
很多人跟我說過多元化的問題，認為我不夠專注。其實，前面20年里我是非常專注的，尤其是調諧器，到2007年時我占到全世界60%到70%的市場份額，是全球最大的調諧器零組件制造商，光是電子調諧器這一個零部件就能創造一個多億的凈利潤。
其間有幾年慈溪的小家電比較有名，當時市長跟我說，你也可以投一點小家電，但是我沒有去投，仍然專注做我的主業。今天再看，小家電的利潤率只有1%-3%，很痛苦。
那么，現在我為什么又會進入健康環保領域，而且還打算做這么多產品？我希望大家能夠了解我，我的人生在改變，我在搭一個平臺，而不是自己在經營一家公司。經營一家公司對社會的貢獻是有限的，創建一個平臺、讓更多的人像我一樣去經營，他們再去幫助他們的員工，那這個平臺可以無限擴大。我希望到55歲的時候我可以有兩個平臺，一個是公益基金，一個是產業創新基金。
我跟PE、VC投資不一樣，他們是為了賺錢，我是幫助人們成功，成功以后你覺得要給我回報，給我合情合理的回報就可以了，我不會給你很多約束條件。我想讓那些有夢想的人過來，沒有夢想的人就不要過來了。
即使投資失敗了，哪怕我投入2個億沒有一分錢的回報，我也不會有任何怨言。當然，最近幾年我不會再進入其他的行業，集中精力把現有的產業做好。我會要求每一家子公司專注，做深做透，同時充分地授權，讓他們把公司看成自己的公司，這是我現在著重考慮的問題。還有，作為董事長，我有更重要的任務——把企業文化建好。
□ 文化轉型，原點在心
除了產業轉型、組織轉型之外，我們的企業文化也要轉型。經營企業的目的和意義最終是為了員工物質和精神的雙豐收，這個定位我最近一年常常講，也去了多家幸福企業學習，將來還要做更多。爭取通過人文關懷和培訓，用八年左右的時間完成文化轉型這個大工程，讓員工過上幸福的生活。
最近我在企業中提出健康人生、智慧人生、幸福人生的目標。健康人生，當然是以我們的心靈健康為第一，其次是身體要健康；智慧人生則是說我們每天都要學習，挑戰各種新的事物，挑戰各種新的技術。
最后，是要發揚更多的利他精神，實現幸福的人生。對于我來說，除了分配財富給大家之外，還要照顧好員工的家屬。我們建立了員工困難幫扶基金，還為在公司工作十年以上的員工建立起父母關愛基金。過去五年里，我的慈善捐款在慈溪排名第一。
2010年公司成立二十周年，我們沒有舉辦大型慶典活動，而是把錢省下來用于慈善事業，組織員工去做義工，拿出120萬元開展公益活動，向福利院捐贈生活用品，給民工子女學校建電腦房，向殘聯捐贈殘疾人康復器械等等，同時還把每年的廠慶日定為“感恩日”，以各種慈行善舉回饋社會。
2006年，我在慈溪設立了一個百歲老人基金，今年已經是第七年了，每年給百歲以上老人共50萬元的費用。2008年金融危機之后我們一直忙于思考轉型、整合，企業文化這些功課到現在還沒有補回來。現在，我把所有的業務板塊都交給了各自的管理團隊，市場總監的職位我也不再兼任了，我會把更多的時間用于思考企業文化和幸福企業。2013年初，集團公司重新定位了經營事業的目的和意義，確立了打造高收益的經營體制，開始建立幸福家園的文化轉型，啟動了員工關懷工程。這里的因果法則，原點就在于人心。
□ 千金散去福自來
健康人生、智慧人生、幸福人生的目標，要靠團隊共同努力來實現，而要想讓團隊跟我們一起干，得對利益有個妥善的安排。利益分配向來是民營企業的一大難題，我現在的原則是，把旗下每個產業15%到30%的股份送給我的團隊。
比如，電子板塊是我們最老的業務，人也比較多，我給180個人的團隊安排了28%的股份，差不多相當于送了價值七八千萬元人民幣的原始股給他們吧。另外，我有一個夢想，要在55歲時退下來，專門去做公益事業，我已經把我個人財富的20%到30%送給員工了，今后我還會再拿50%出來成立一個公益基金。當然，成立這個基金的前提是先把員工照顧好，員工照顧好之后再去做公益
此外，我還想成立一個創業創新基金，專門贊助創業團隊。需要錢的人把錢用好，那金錢的價值就最大化了。
這個事情我已經想明白了，我當年是借了2萬塊錢創業的，創業中很多人對我有過幫助，盡管他們拿了利息，但是我仍然非常感謝他們，沒有他們的信任和支持，我根本做不起來。
最近我的女兒和兒子回來時，我又跟他們重復了一遍我的安排：我會把電子板塊少量的股份留給他們，但是，其他板塊你們就不要去想了，因為那些都是大家努力的結果，不是我一個人能夠做起來的。我當年也只是借了2萬塊錢起家。
我希望子女自己有想法，能夠為了自己的夢想而努力工作。
□ 向微笑曲線兩端進軍
中國廣大的代工企業路在何方？很多人都在探索這個問題。我覺得，每家企業一定要從自己的實際情況出發，看有沒有條件轉型，如果轉型的條件足夠，可以為轉型后的20年制定目標；如果沒有條件轉型的話，在代工領域做深做透再尋找機會。
我們的轉型就是這樣一步步走過來的。2010年前后，我們原先最有優勢的電視板塊增長乏力，于是我們開始探索轉型，我們首先想到的是產業調整。為此，我做了三件事：
一是和日本企業合資建立汽車零部件有限公司，這塊業務增長很快，今年已經有3,000萬人民幣利潤了。
二是收購日本馬谷光學，進入光學行業。光學主要以技術為核心，附加值很高，但是為了消化吸收海外并購來的企業，確實耗費了我很多精力，到去年才實現贏利。所以，如果有其他民營企業家也想去海外收購，我的建議是一定要事先做好準備。
目前，在我的企業，汽車和光學這兩個新的增長點正在逐步替代原有的電視板塊，同時我們還會從零部件加工走向研發設計。中國的高端裝備技術目前主要掌握在外資企業手里，我們要逐步走向高端制造技術，為中國企業提供設備、技術和服務。
第三就是進軍健康環保行業，這是我現在工作的重點。我曾經和古賀聊過一個話題，他認為，中國現在面臨的問題和當年日本很相似：1美元曾經可以兌換360日元，但是后來日元匯率迅猛升高，1美元只能兌換80日元，導致日本的勞動力成本和最終的產品價格用美元計價在國際上慢慢失去了競爭力。但是在這個過程中，日本企業對品質的嚴格管理、對質量的嚴格要求緩解了日本的困境。
現在不少企業有誤區，認為引進大規模自動化生產線就可以提高生產能力，其實，現在的趨勢是多品種、少批量的柔性生產方式。以前中國代工企業的優勢是可以大量雇傭勞動力，然后大批量生產，以后必須轉向提高生產效率和提高生產品質。我的思路就是進軍微笑曲線的兩端，一邊搞技術研發，一邊搞品牌建設。我覺得企業必須在自己的現有資源里面做深做透，往技術上走，條件具備的時候必須要做研發。
我定下了五條原則：
第一，輕資產。很多企業家覺得自己有政府關系，土地很便宜，于是花很多錢去買地。結果就這樣墜入陷阱，最后資金鏈斷掉，地也賣不出去。我現在慈溪有60多畝地，相應的營業收入大約有7個多億，我覺得這樣的銷售額配這樣的土地足夠了，要是買兩三百畝土地就是浪費資源，我們要避免承擔這樣的風險和資產的壓力。
第二，重智慧。全力以赴實現技術轉型，尊重人才，獲得技術。商業模式里一定要加大研發和品牌投入。
第三，做整合。充分整合外部資源，我們的Cado空氣凈化器產品就是充分整合了外部的資源而成的——整合了日本品牌的全球運作，整合了研發技術，整合了日本和中國的人力資源，收購了核心技術專利，生產則外包給索尼的OEM工廠。
傳統產業也是這樣，該外包的就外包，必須有專業化的分工。我去日本十幾次之后就知道了日本為什么能把精細化做成功，它的社會分工十分明確，比如一家零部件企業為索尼做配套，一做就是三五十年，從爺爺那一輩就開始為索尼做配套了，在某一領域做到非常精細。而我們中國企業家習慣凡是自己能賺的錢都要自己賺，這是非常糟糕的想法，做到后來就是：什么都有，又什么都沒有——旗下10個產業，贏利的只有2個產業。
我們說生態鏈，我們說“王道”，所謂“王道”的生態鏈就是充分用好每個人的價值和智慧，做到分工合作，利益共享。第四，總提升。要提升集團的整體競爭力，集團內部互融共贏，資源共享。第五，保靈活。
保持經營的靈活性，集團慢慢變大了之后，每個事業單元下面的子公司必須得到充分的授權，必須要有比市場更快的決策。速度非常重要，這個認識得歸功于我初次創業得來的教訓。上個月，我們的Cado-C100型空氣凈化器在德國獲得了紅點設計大獎，這是我們技術研發的一個成果。
Cado空氣凈化器就是我們按照上述轉型思路孕育出來的產品，整合了各種國際資源，高性能、高品位，打造面向國際市場的世界級高端品牌。本來我們規劃它在日本第一年的銷量為3,000萬人民幣，現在估計實際銷售會增長很快，因為很多高端品牌已開始想跟我們合作。Cado這個品牌名在日語里是“花道”的意思，花道追求的是“靜、雅、美、真、和”的意境，這與我們的產品精神十分相符，大自然的氣韻與我們一呼一吸互相感應。花道追求完美，要有巧妙的布局、精心的修剪，如果做事馬馬虎虎，是學不了花道的。做產品和學習花道一樣，都要追求細節的完美，把每一個部分都做到極致。如果我們每一個人，對待每一件事，都抱有這樣認真的心態，那就沒有什么是做不成做不好的了。
（作者簡介：張忠良，中興精密工業股份有限公司董事長。）
