如何在嚴寒之中求生存，找活法？如何在復雜多變的時代創新活法或換一種活法？我們正進入一個確定與不確定并存的、變化莫測的復雜新時代，在這么一個復雜的新時代，對于企業而言，實際沒有寒冬和春天之分，冷暖交織，生死同行。無數企業在死，無數企業在生，優者更優，強者更強，一切取決于我們自己，取決于我們對未來的洞見、對客戶需求的洞察、對人性的洞悉，取決于我們活下去并要活好的信念與意志力。
1/優秀企業有兩條路：做大做強or做精做專
企業要活長久，首先還要回歸現實，活在當下。我曾經提出過活法十二字方針,“現金為王、內功為要、人才為本”。從我個人觀點看,我一直相信和信奉相信的力量，不管外部環境怎么變，都要堅定活下去的信念，宏觀環境對企業的發展不是決定性因素，決定性因素還是在于自己，在于我們在這么一個變化的時代是不是真正能夠認清方向，勇于變革與創新。還是一句老話：堅定信念，做好自己，擁抱變化，就有未來。 所謂“正能量”，來源于我們對全球優秀企業的最優實踐的研究，并用以引領中國企業的發展。今年我帶華夏基石的團隊在做兩個項目的研究，我認為它代表中國企業轉型升級與目標追求的兩個方向。
第一個方向是如何打造具有全球競爭力的世界級領先企業，真正具有全球競爭力的世界一流企業的最優實踐和績效標準到底是什么？
第二個方向，是如何打造行業領袖與隱性冠軍？
中國中小企業占絕大多數，對于很多中小民營企業而言，不一定都要做成世界五百強，而是要成為隱形冠軍、成為細分領域里的行業領袖。所以對絕大多數企業而言，方向恰恰是要做精、做專、做強、做好、做久。我們的團隊在研究那些全球細分領域的隱性冠軍，有些什么最優實踐和做法。通過對最優實踐的研究，建立一套隱型冠軍與行業領袖的績效指標體系，以引領中國企業的成長和發展。確實，中國經濟發展到今天，從量變到質變的過程中，必然要經歷國民經濟下行這個周期。但我還是認為現在的下行還沒有見底。經濟質量的提升必然會伴隨著經濟的波動，所以經濟下行是必然的。沒有一定的下行，爛企業是淘汰不了的。只有一定的經濟下行才能使得真正優秀的企業脫穎而出。中國，包括港澳臺，現在進入世界五百強的已經有129家企業，美國是121家。但是客觀來講，大家可以看到，我們這129家企業中的絕大多數只能稱之為五百大，大而不強壯，跟真正具有全球競爭力的世界級企業相比，差距還很大。
2/世界級領先企業全球競爭力六大績效標準
幾年前我們一直在研究全球五十家企業的發展史，我帶著團隊也出了三十本書——世界級領先企業最優實踐案例研究，現在這個系列在臺灣也出版了。通過研究這些世界級企業，我們總結了具有全球競爭力的世界級領先企業有六大績效標準。
一是要有領先的經營規模和行業地位。包括營業收入、全球市場占有率和全球標準制訂話語權。中國企業現在的經營規模上沒有問題，有129家企業已經進入世界五百強，問題在于我們市場的地位和全球的話語權并沒有真正得到確立。
二是有領先的技術與創新能力。包括研發費用投入占比、國際發明專利數、產品領先（產品市場競爭力與新產品產值率、產品盈利能力）、人才領先（領先的頂尖技術創新人才與領導人才）。世界級企業的研發費用投入占比多少？至少要占到6%或者8%以上，這是硬碰硬的指標。但是現在中國企業基本上只有1%左右，研發投入占比不夠，國際專利發明的數量不夠、質量不高，這是我們與世界領先企業差距最大之處。
三是品牌影響力、品牌價值。包括較高國際知名度和美譽度的品牌，以及品牌溢價與品牌價值。中國很多世界500強企業品牌溢價是不夠的，品牌的美譽度和影響力也是不夠的，同樣的東西我們賣的是地皮價，掙的是辛苦錢。
四是領先的全球化能力。包括全球化產品市場指數、全球化戰略業務布局、全球資源配置能力。我們不光要把產品賣到全世界去，還要有全球化的業務布局、人才、資金、技術資源在全球的配置能力。五是運營效率和經濟效益。包括凈利潤、凈資產收益率、全員勞動生產率。我們真正在凈利潤盈利能力、凈資產收益率上跟世界企業相比差距很大，世界級企業純利基本都在10%以上，蘋果一家手機的利潤是我們所有手機產業利潤的總和。
六是領先的價值主張與最優的管理實踐。包括領先的行業長期價值主張（生態、環保、社會責任）、領先的公司治理與商業模式、領先的最優管理實踐成為全球學習標桿。在行業內的價值主張應該是領先的，中國很多互聯網企業雖然在全球規模上是領先的，但是產品所體現的人文關懷是不夠的，社會責任缺失。同時領先的公司治理、商業模式、領先最優實踐要能成為全球學習標桿。
3/以中國標準為依據的世界一流企業評價指標體系
我們團隊曾和中國企業家協會合作，做了一個很重要的項目，是國資委的委托課題——世界一流企業評價指標體系。這個指標體系已在中國五百強大會上進行了研討論證。現在全球企業的排名基本上依據的是西方的評價機構、第三方咨詢機構制定的標準體系。這套指標體系包括五個方面，我們選擇的指標基本是可測量的，數據具備可獲得性。
第一個指標是企業的創新能力，包括全球首創技術、研發費用的占比、國際發明專利數。
第二個指標是主導產業在全球的話語權和影響力。
一個企業的真正領先是標準領先，三流企業賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術，超一流企業賣標準、賣文化。真正的超一流企業一定能夠主導產業在全球的話語權和影響力。這里包括三個指標，一是國際標準的數量，二是產業控制能力，尤其是核心技術、標準、品牌在產業里的掌控能力和對產業關鍵環節的控制權，這是中國企業現在產業升級的一個發展方向。三是擁有較高知名度和美譽度的品牌。這三個指標主要是體現一個企業在產業之中的支配力、話語權和影響力。
第三大指標是全球化能力。
真正具有全球競爭力的企業必然具備全球化能力，為了好衡量，我們基本上用三個指標：海外資產的總額、海外的營業收入、海外員工的總數。這些都是硬性指標，另外衡量全球化還有很多軟性指標。第四大指標是效益效率指標。
這個指標主要看資產的盈利能力，包括兩個：一個是凈資產收益率，一個是人均營業收入。
雖然中國現在有100多家國有企業進入世界五百強，但是客觀來講，我們的資產利用效率、凈資產收益率是全球最低的。而且因為人多，人均效率低，員工工資、待遇上不去，在全球的競爭能力就不夠。第五大指標是行業特性指標，包括全球一流的產品與服務、數字資產指標等等。
按照這套指標體系，我們明年會分行業對全球的企業做一些排名。當然這套評價指標體系還很不完善，但是要先推出，很多東西都是在實踐過程中優化的，要想等所有的專家都認同這套指標，就沒法推了。有時候專家討論越多，越出不來。搞企業有時候還得“專制”一點，就這么干了，再在實踐中優化。
最近我們正在對一些企業進行試評，包括國家電網、華為，雖然試評還不是很準確，但總地來講，按照創新能力、主導產業的話語權、全球化能力、效益效率，華為和IBM、亞馬遜、微軟、愛立信相比，一點都不遜色。
在中國129家具有全球競爭力的世界五百強里，真正每一項得分都在80以上的只有華為一家，所以華為是一個真正具有世界競爭力的領先企業。我們之所以要推出這套指標體系，也是想讓中國企業從過去盲目追求做大，真正轉向去提升自身全球競爭能力，提升中國企業在全球產業中的話語權以及產業的控制能力。企業不光是做大，更要做強、做健康。
4/為什么要研究隱形冠軍和行業領袖?
我們認為，中國現在要培育一批像華為一樣，真正具有全球競爭力的世界級領先企業，更需要造就一批細分領域的行業領袖與隱形冠軍。中國絕大多數企業不應該追求盲目做大、做多，而是要在細分領域里面做專、做精、做強、做好、做久。真正能成為世界級五百強的企業是塔尖上的，數量有限，而真正支撐一個國家經濟繁榮發展的基礎是廣大的中小企業，是中小企業中的佼佼者，是細分領域中的行業領袖與隱型冠軍。
如果我們腳踏實地在細分領域里，把產品做得最好、技術創新做得最好、管理做得最好，企業同樣具有持續的全球競爭能力。肥胖不等于強壯，如何從肥胖真正走向強壯，這是中國企業需要進行的轉型之路。為什么要研究隱形冠軍和行業領袖? 中國又為什么要造就隱形冠軍和行業領袖? 可以說，“隱形冠軍”的多寡和行業分布，最能說明這個經濟體是否健康和強壯。中國的中小企業能否產生更多的“隱形冠軍”，將決定著中國制造業的全球化夢想能否實現。隱形冠軍公司，是最健康的長壽企業，是真正的市場掌控者。
作為市場的領導者和行業的精神領袖，他們是規則的制定者，承載著行業責任，引領行業價值主張。他們以細分的市場和專業的精神將企業做專、做精、做大、做久，而不是盲目的、不負責任的多元化。他們深信，只有通過業務的聚焦和深耕才能成為世界一流企業。
這樣的企業，它們以自身的經歷指出，除了多元化，除了價格戰，中國企業還有更好的出路。他們專注于自己的核心業務，貼近客戶，成長為一個個行業的典范。在他們各自的領域，幾乎所有的企業都按照他們的定價、遵循他們的行規。他們在做好自己的同時，還在為整個行業的發展探路、制定規則。
5/持續增長需要一大批隱形冠軍與行業領袖
首先，隱形冠軍企業是中國經濟重要引擎。
隱形冠軍企業主要來源于私營企業或家族企業，而私營企業，尤其具備創新能力的隱形冠軍企業，是中國經濟持續增長的重要引擎。在過去的十多年中，私營企業數量快速增長，工業銷售產值與國有企業相比分化加速。私營企業正擔當著越來越重要的角色。可以說，中國經濟的騰飛離不開資產使用效率更高的私營企業能量的釋放。而作為私營企業中領頭羊的隱形冠軍企業，是未來中國經濟持續增長的中堅力量。
其次，隱形冠軍企業是中國經濟高質量發展的重要抓手。
通過對比過去8年和18年中，中國幾大產業類別內大、中、小型企業的成長和盈利指標，其中包括隱形冠軍最集中的工業領域數據，可以看出，中國隱形冠軍或準冠軍企業，在市場競爭中強者更強，并引領了所處行業的全要素生產率水平，從而推動中國各細分行業在全球化的競爭中持續發展強大，成為中國經濟高質量發展的重要支撐力量。最后，隱形冠軍企業是中國產業結構升級的重要力量。民營中小企業中的隱形冠軍已經是帶動中國產業結構升級、擺脫中等收入陷阱的重要力量。隨著人口紅利終結、經濟增速放緩，中國亟需通過人才培養、重視研發、長期激勵等方式提升生產效率。隱形冠軍企業與中國經濟發展方向一致，出于保護市場領先地位的需要，不斷提升效率，是幫助中國脫離中等收入陷阱的重要推手。
6/“隱形冠軍”概念的提出與十大特質
《隱形冠軍》是德國管理學思想家赫爾曼·西蒙的經典之作。他因此被稱為“隱形冠軍”之父。這本書集合了赫爾曼·西蒙幾十年研究精髓，詮釋了“德國制造”的成功奧秘。通過研究“隱形冠軍”，我們要直面中國機遇與挑戰，打造中國的“隱形冠軍”！赫爾曼·西蒙認為：一個國家若想取得出口成功，確實需要大公司，但如果想做到表現超群，必須依靠那些擁有強大國際競爭力的中小企業。
這些中小企業就是隱形冠軍，隱形冠軍才是國際競爭能力的源泉。他在書中下了定義：隱形冠軍(Hidden Champions)，就是長期專注于某些特定細分產品市場，生產技術或工藝國際領先，單項產品在國內或國際市場上占據絕大部分份額，但社會知名度很低的中小企業。通俗地講，隱形冠軍就是大眾不太知道，但是在行業里面廣為人知的企業。赫爾曼·西蒙1986年首次提出，除了眾所周知的世界五百強企業，更優秀的企業是悶聲發大財的行業隱形冠軍，這些企業年收入并不是很高，少于50億歐元，是中小型企業，但是它們具有持續的競爭能力。
他總結了德國、日本以及歐美隱形冠軍的十大特質：
1.宏大的目標，有做世界級領袖的雄心。比如，Chemetall的目標是要成為世界上一流的技術和推廣領導者。它如今是世界上特殊金屬，尤其是鋰和銫的領導者。3B Scientific是解剖學教具方面的全球領先者，他們的口號是“成為世界第一并保持世界第一”。
2.保持專注，專注于一個相對狹窄的行業。例如全球醫藥包裝系統的領導者Uhlmann，他們的策略是：“以前我們只有一個客戶，將來我們也只有一個客戶：醫藥行業，我們只做一件事情，但我們會把它做好。”
3.全球化策略。把對產品的專注和全球銷售以及全球營銷結合起來。
4.勇于創新。隱形冠軍勇于創新，會把自己接近7%的收入放在研發上。另外他們所得到的專利數目要比大企業的專利數量多五倍，大企業人均專利只有6個，這些隱形冠軍企業能夠達到人均30個。
5.親近客戶。調查顯示，88%的德國隱形冠軍企業都說他們很靠近客戶，他們30%以上的員工都跟客戶有著非常頻繁的接觸，通常大企業這個比例只有8%。
6.競爭優勢。具有競爭優勢的員工和質量。
7.高效員工和有力領導。
8.去和最強對手PK。想成為隱形冠軍就要去要求非常高的市場，而不是要求低的市場。
9.精簡機構。這些企業不臃腫，因為它整個是客戶導向、市場導向。對于那些典型的“單一產品和單一市場”的隱形冠軍，一般采用職能型組織結構。當公司的業務因為不同目標客戶的訴求不同而變得復雜的時候，隱形冠軍一般就把組織結構轉換為事業部制。隱形冠軍的流程組織在盡可能地使用先進的信息技術來管理他們遍及全球的業務。
10.自主加工，謹慎外包。隱形冠軍偏向內部解決問題，自主完成各價值鏈環節，謹慎采用外包。西蒙教授還用了三個環來代表隱形冠軍的特質：最內環，要有雄心壯志的強力領導者；第二環：有創新能力和高素質、高效率的員工；第三環：這些隱形冠軍企業非常專注于做一個細分市場，他們跟客戶的距離很近，他們非常忠于客戶，他們是以全球化為導向的企業。
7/華夏基石對“隱形冠軍”的重新定義
按照西蒙教授的說法，隱形冠軍基本上是給大企業配套零部件的企業，專注于細分領域零部件的生產。如今在產業互聯網時代，很多東西都在跨界，完全把隱形冠軍定義為一些不知名零部件企業，已經不太符合現在產業生態的發展趨勢。但從總體特征來看，隱形冠軍企業是專注于細分市場，牢牢控制市場占有率，而且遠遠超出第二名，基本是各細分領域的領軍企業，研發投入非常高，專注于核心業務。
基于上述我們打造行業領袖和隱形冠軍企業的意義，我們對中國行業隱形冠軍企業做了如下定義：“隱形冠軍”公司可能是那些我們平時耳熟能詳的公司，也可能籍籍無名，但這些企業往往專注于某個細分領域，擁有獨特的核心技術與專長，牢牢控制著本地區甚至全球市場，市場占有率往往大幅領先第二名及以后的追隨者。
首先是各細分領域的領軍企業，在全球市場或國內市場擁有絕對領先的市場份額；遠遠高于同行業的研發投入強度；專注于核心業務，擁有核心業務相關的話語權、定價權和影響力，是行業規則的制定者；外界對其行業地位不了解，其實質是行業霸主。
這類企業目前國內研究也很多，像興富產業經濟研究中心認為隱形冠軍首先必須是各細分領域的領軍企業，在中國市場名列第一或亞洲位列前三強，規定年營業額低于80億元人民幣，并且不是眾所周知的公司。
細分領域這一條我是贊成的，但是如果就界定隱形冠軍就只能低于80億不能超過100億，我們不認同。現在很多在一個細分領域非常專注的企業，能做到上千億。我們研究隱形冠軍時，選了100家德國企業、100家日本企業、100家以色列和歐洲企業，一共300家企業，來研究隱形冠軍到底具有什么特點。
我們認為不能把隱形冠軍定義為中小企業，隱形冠軍在銷售收入上是不設限的，專注于一個產業領域把一個產品打穿、做透，同樣能夠做到世界五百強。《中外管理》雜志從2017年推出“中國造·隱形冠軍”的評選活動，他們對隱形冠軍的定義主要是“專精核心能力的應用多元化”，關鍵不在規模大小，也不在是否“隱形”，而是在于是否“專精”或“專一”。
因此，評委甚至一起建議將“隱形冠軍”改稱“精一冠軍”（niche champion）。
8/隱形冠軍、獨角獸、單項冠軍的區別隱形冠軍和獨角獸有什么關系？
獨角獸強調那種成長速度更快、被資本市場高度認可、享受高估值的企業。但是隱形冠軍不一樣，隱形冠軍是強調在某一個細分領域里具有牢固的市場地位和話語權，存續時間通常很長，而且經歷了市場的檢驗、波折，而仍然能夠屹立不倒的企業。
工信部現在提出的“單項冠軍”更多是專注于核心零部件、專用高端產品，這基本和德國的定義差不多。單項冠軍強調的是符合工業強基工程等重點方向，從事的細分產品市場屬于制造業關鍵基礎材料、核心零部件、專用高端產品，以及屬于《中國制造 2025》重點領域技術路線圖中有關產品的企業。我們所言的隱形冠軍有兩種，一種是專注在一個領域，做到足夠的市場地位；另外一種隱形冠軍可能是多元化企業，專注主營業務，特定細分產品銷售收入占企業全部業務收入的比重較高的企業。
如美國艾黙生（Emerson）公司在網絡能源、環境優化、工業自動化、家電應用技術、專業工具、電機科技、儲存技術等細分領袖造就了一大批隱形冠軍。艾默生雖然是多元化的，但是專注培養打造各個行業的隱形冠軍。艾默生企業本身的品牌影響不大，但是在專業領域里，艾默生有將近20個品牌在全球都是排在第一的，是專門打造隱形冠軍的多元化企業。
9/德國“隱形冠軍”：集中于工業制造，在全球細分領域里
具有話語權 2019年，我們統計了德國能夠進入隱形冠軍的企業有1500家左右，其中90%以上的企業都屬原西德地區。就行業分布來看，86%的隱形冠軍都是工業制造領域，14%屬于服務行業。近1/4的隱形冠軍是機械制造領域，其次是電子電氣領域占10.5%，醫療技術、金屬加工、化學工業、金屬生產和塑料加工占隱形冠軍總數的5至6%。我們從德國1500家企業里面選了100家做研究，德國企業之所以全球競爭力很強，就在于它真正在全球細分領域里具有話語權的這些隱形冠軍。
我們的團隊專門研究了這些隱形冠軍的發展史，包括這些企業是怎么能夠成長為今天的隱形冠軍，在人才上、組織上、機制建設上到底有什么樣的最優實踐。明年我們準備從這些企業里面挑出一批，帶著中國企業家走出去，真正接觸德國、日本那些優秀的隱形冠軍。像德國伍爾特就專注做螺絲，只生產螺絲螺母的連接件產品，上至航天飛機下至兒童車領域，在全球80個國家有294家銷售網點，去年的營業收入是138億歐元，人民幣做到1000多億。
所以我們為什么不能把隱形冠軍定義為100億以下，因為現在有很多隱形冠軍都突破了千億。當然更多的是一些小企業，像德國的布里塔濾水器，占據全球同類產品市場份額85%；旺眾，全球50%的機場都在用這家公司的產品，年收入18億歐元。
小企業同樣也能做到行業的領先地位，比如虹霓，在高速卷煙機市場上擁有90%的市場份額；還有做狗鏈的，全球80%的市場份額，有超過90%的產品出口到90多個國家。這些企業在技術上、產品上、管理上都是行業中的領先者。
10/日本“隱形冠軍”：依附于大企業和供應鏈
我們還研究了100家日本企業的隱形冠軍。
2018年日本世界份額第一的隱形冠軍有200多家，如果將份額前三名的都算進去，日本進入到世界前三名的企業有1000家。雖然現在都說日本失去了20年，經濟幾乎零增長，但是日本經濟沒有出現大的起伏，而且有一批埋頭發財的隱形冠軍中小企業。
和德國的隱形冠軍企業不同，德國的隱形冠軍企業基本都是單打獨斗型，和大企業沒有固定的合作關系；日本的則以系列關系（配套、分包商）為主，一定是依附于某一家大企業，大多數是依附于某一個供應鏈。這其中的關鍵在于日本比較特殊的企業結構和研發體系。和中國、德國隱形冠軍的創新模式不同，日本的隱形冠軍企業主要采用市場分割型創新，對已有的市場進行細化，在某一項技術上不斷突破，做得越來越好。
日本對隱形冠軍的評價也有四個標準：
第一是定量考察，主要考察盈利能力，一是人均年銷售收入，二是營業利潤率，營業利潤率必須在10%以上。
第二個是戰略性，在全球“隱形冠軍”的數量，以及有多少企業客戶數量。
第三個就是過去5年全球密集市場的“隱形冠軍”產品新產品占總銷售額的比例，全球市場的占有率。
第四個是國際化，海外銷售比例，銷售國家數量。
日本“隱形冠軍”的特點包括：
第一，總體來說，在日本成為“隱形冠軍”，光有技術不夠，只提供滿足客戶需求的產品不夠，還得有營銷渠道、營銷戰略。
第二，他們有共性的經營哲學和戰略，比如有全球化、國際化的意識和行動，日本隱形冠軍企業海外銷售收入的占比平均45%。
第三，68%的日本“隱形冠軍”企業通過跟客戶聯合開發、共同開發進行產品和技術創新。
第四，品牌化，高中低端市場全線切入。
第五，通過專利等一系列的方法，利用全球的法律體系來保護自己的知識產權，維持自己的競爭力。
第六，關鍵的設備、零部件全部自主研發，保證技術不外流，不被限制。
第七，活用核心技術，不斷尋找新的領域進入到關聯的新的細分市場，用新技術開發新用途，找到新市場。
第八，深耕老用戶，并加強新客戶的拓展，保證持續增長。
第九，對員工做有效的管理。包括薪酬方面、信息保密、信息獲取的授權等等。
第十，以小微企業居多。在日本百年企業中，雇傭4個人以下的占47.1%，接近一半以上，10人以下的占16%，10～49人占24.5%。綜合來看，80%的百年企業的規模都是比較小的。在行業方面，日本隱形冠軍有做摩擦材料的、有做熱處理設備的，還包括做工程投資、化學制品、醫療器械、精密機械，還有專門做釣烏賊的釣機，東和電機占據其中70%以上的市場。
11/中國典型的隱形冠軍企業：以機械設備為主，做細分行業領袖
我們也關注了中國的隱形冠軍企業。從行業來看，國內“隱形冠軍”公司主要集中在機械設備行業。其中機械設備領域，國內“隱形冠軍”眾多，包括港口機械領域的振華重工，目前已占據港機領域全球75%的市場份額，而中集集團則生產了全球近半的標準集裝箱。長青集團是全球最大的燃氣閥門制造商，格力占據全球30%的家用市場份額，圣雅倫專門做指甲刀。
服裝、電子等人力密集行業也是國內“隱形冠軍”公司主要來源。生物醫藥、家用電器、電氣設備等行業，國內隱形冠軍企業亦有突破。從特點來看，隱形冠軍多數為中小企業，定位于一個穩定的細分市場，受經濟周期的影響相對較小。在制造和研究方面表現出較高的自主化率，關鍵零部件自主研發是隱形冠軍保持競爭力的主要原因。
其次，設計與研發的持續投入，在技術投入、人力成本投入等方面有一定優勢。在中國隱形冠軍企業的提法之前，工信部每年會評選單項冠軍，目的是為培育制造業全球單項冠軍，提升企業專業化能力和水平，突破制造業關鍵領域短板，推動產業整體邁向全球價值鏈中高端，促進我國制造業高質量發展。
其實，在中國企業的語境下，有時候不一定用“隱形”這個詞，我們所說的隱形冠軍實際上就是細分行業的領袖，屬于悶聲發財的企業，不被大多數人所知道；但同時也專注于特定的領域，品牌影響度很大。
中國隱形冠軍企業的優勢來源，一是擁有遠高出同行業的研發投入。我們的隱形冠軍在研發上面的支出也比普通的企業多出一倍。他們研發投入與營業收入占比普遍保持在 3%～6% 之間，比如歐菲光公司超過5.5%、貝特瑞公司為 5.03%，漢威電子公司2018年占比為9.21% 、新北洋公司占比12.50%、東港公司占比為 13.43%等。相比之下，更多中國企業對研發投入不夠，尤其是中小型企業的投入更為不足。
第二，它們是細分領域的絕對王者。例如振華重工，目前已占據港機領域全球75%的市場份額。中集集團則生產了全球近半的標準集裝箱。歐菲光是觸摸屏領域出貨量全球第一，是全球最大的觸控產品供應商，實現營業收入430個億。大族激光是全球產銷量最大的光纖激光設備企業。科倫藥業已成為全球最大的輸液專業制造商，金風科技為全球最大的永磁直驅機組制造商。魯泰是全球高端襯衫面料龍頭，互太紡織是全球針織面料龍頭，偉星股份是世界最大的紐扣生產企業地位
。三一重工挖掘機械的銷售收入是全球第一，寧德時代動力電池市場占有率41%，海天國際注塑機2018年的銷售收入108億，但是全球市場占有率都超過了60%以上，福耀玻璃在領域里面也是絕對的產業領袖。中國的隱形冠軍企業已經具備了自身的影響力。無論是就業人數還是產品出口比例，它們都不遜色于大型跨國企業。在細分領域，它們甚至比大企業掌握了更多的話語權。
與那些巨無霸一樣，這些企業同樣是制造業的靈魂載體。當然，與其他國家相比，中國隱形冠軍與細分行業領袖企業具備自己的特質：
1.較大比例的隱形冠軍企業，屬于產業鏈中上游的制造業公司或生產服務類公司。
2.中國隱形冠軍企業在各自細分市場中高度聚焦，形成了領先的行業地位。當然還需要持續鞏固市場領導地位。
3.隱形冠軍企業需要通過持續創新來保持產品差距或者重塑差距，從而捍衛跟競爭對手的價格差異。
4.隱形冠軍企業保持了較長時間的持續增長，能夠持續占據和保持市場領先地位。
5.隱形冠軍企業強調貼近客戶，重視服務深度，其業務范圍通常包括客戶價值鏈的多個環節。
6.隱形冠軍企業保持著穩定的企業價值觀和持續的發展戰略，其管理層普遍有較強的持續性，平均在職時間也較長。
12/世界級細分領域產業領袖與隱形冠軍的十大特質
雖然隱形冠軍在各國之間有著不同特質，但通過對全球3000家隱形冠軍的研究，我們得出一個基本的結論，這個結論和西蒙教授的結論很相近，即世界級的細分領域產業領袖與隱形冠軍一般具備十大特質：
1.企業家有做世界級行業領袖的雄心與清晰的行業戰略定位思維，奉行長期價值主義，有足夠的戰略定力與意志力；
2.保持專注，主營業務聚焦，定位并專注于特定客戶與相對狹窄的產業領域，致力于培育專精核心專長與技能；
3.全球化策略，產品市場全球化，人才、技術、資本資源全球化；
4.技術創新領先，研發投入占比8%以上，國際專利擁有行業領先，是行業標準參與制定者；
5.深耕客戶關系，客戶關系穩定持久，構建全球戰略供應鏈系統；
6.奉行產品主義，具有較高的產品差異化、品質、成本競爭優勢，有較高的行業定價權與影響力；
7.優化的公司治理與產業領袖領導力，承擔行業與社會責任；
8.人才量級及人均效能行業領先，盈利水平超過10%；
9.簡單而客戶化的敏捷組織與流程，組織內部充滿活力、創新的文化與機制。這些企業沒有像我們搞平臺化、網絡化那么復雜，基本上這些企業領袖帶有一定的集權色彩，文化統一性、集權性非常強，組織非常簡潔；
10.相對完整的產品生產與供應鏈掌控力。這是我們對這些中外隱形企業的最優實踐所做的總結，正是在此基礎上，我們正在推隱形冠軍行業領袖的指標體系。
13/中國隱形冠軍企業正在面臨哪些挑戰？
隱形冠軍在全球競爭中的地位，真實鏡照了中國制造的世界地位。同時，這些企業承受的挑戰與壓力非同尋常，有的隱形冠軍企業在參加國外的招標會時,就遭到了國外企業的全面封殺。一些企業，雖然市場份額夠大，但卻一直徘徊在中低端市場。如國內拉鏈行業的龍頭企業，雖是全球第二大拉鏈生產商，但高端市場被YKK公司占領，其競爭優勢短期難以逾越。
中國隱形冠軍企業也正在面臨以下挑戰：
1.中國經濟從高速增長轉為中高速增長，經濟結構不斷優化升級，要素成本優勢也不斷弱化甚至消失，發展動力從要素驅動、投資驅動轉向創新與人才驅動；
2.全球需求放緩，中國制造業，尤其是中低端制造業已呈現產能全面過剩；
3.2017年開始加大了去杠桿力度。在去杠桿過程中，出現了部分企業流動性危機，也給經濟帶來一定的下行壓力；
4.中美經貿摩擦、俄烏沖突等事件，代表了近幾年全球化倒退潮流已開始涌現，美國為遏制中國發展采取技術封鎖措施等；
5.隨著中國隱形冠軍企業進入成熟期，保持增長的難度大于創造增長；
6.通過學習、模仿全球冠軍企業的成功模式發展起來的中國隱形行業冠軍，隨著技術、產品、模式逐步與全球冠軍企業并駕齊驅，在達到巔峰缺乏對標學習對象后，如何制定正確的發展戰略，對中國隱形行業冠軍將是巨大挑戰；
7.同行業和非同行業競爭對手的破壞性創新，已經讓眾多曾經的行業龍頭沒落。雖然有著諸多挑戰，但隱形冠軍對于中國絕大多數企業出路的探索，無疑提供了理想的樣本。
在中國企業提升國際競爭力的漫漫長路上，隨著越來越多的隱形冠軍出現，中國企業的腳步也會走得越來越堅實。
